EN|RU|UK
 Політика України
  9189  11

 Бізнес-підхід до оборонної реформи: 6 порад для керівників Міноборони, які прагнуть змін

Г.Грант

Глен Грант, викладач стратегії в Ризькій бізнес-школі, пропонує очільникам МОУ шість порад із застосування бізнес-підходів в управлінні оборонним відомством, які здатні полегшити впровадження оборонних реформ.

Створіть відчуття нагальності

Джон П. Коттер, Гарвардська школа бізнесу, говорить про те, що першим завданням будь-якого лідера змін – в контексті вищого військового персоналу або керівників департаментів Міністерства оборони (МО) – є створення відчуття нагальності. Для цього лідер має бути достатньо вмотивованим політично та мати змогу заохочувати своїх працівників. Важливо, щоб при цьому підлеглі мали необхідні навички для виконання поставлених завдань.

Скоротіть дистанцію

Військові структури страждають від дуже великої "дистанції влади", якщо скористатися терміном, створеним експертом культури Геертом Гофстеде. Це означає, що підлеглі роблять своїх лідерів, за їхньої мовчазної згоди, більш впливовими, ніж вони є насправді. В такій системі управління керівник отримує необмежені повноваження, а солдати фактично стають кріпаками, не здатними приймати найпростіших рішень. Нові військові лідери мають діяти інакше – не керувати, а співпрацювати з підлеглими, підтримувати їх в роботі та сприяти розвитку.

Заохочуйте ініціативу та делегуйте повноваження

Військова культура забороняє начальству звертатися за порадою до тих, хто знаходиться нижче в ієрархії, навіть якщо підлеглі мають кращі знання. Керівник боїться здатися слабким або некомпетентним, а тому залучає до роботи молодих співробітників не як колег, а як підлеглих – лише через наказ та примушення.

У багатьох оборонних відомствах керівники до цього часу підписують контракти на купівлю навіть незначних товарів, таких як шкарпетки. Ще один показовий приклад – це командувачі різних видів збройних сил, які не мають бюджетних повноважень, а також владу для переміщення і відбору персоналу. Простіше кажучи, їм делегований абсолютний мінімум командних повноважень, щоб зберегти їхній авторитет. Надайте керівникам можливість приймати самостійні рішення, і це звільнить час та ресурс для більш ефективного управлінням процесами на стратегічному рівні.

Створіть команду, налаштовану на зміни

Для того, щоб провадити зміни в системі, ви маєте дати достатньо повноважень тим, хто знає як і має бажання цю систему змінювати. Формування команди новаторів є важливим кроком на шляху до змін у рамках організації. І це складне завдання для будь-якого оборонного відомства. Керівників департаментів міноборони у колишніх радянських країнах не часто призначали з урахуванням знань та навичок – важливішими ули політична позиція та вірності. Перед тими, у кого є реальні можливості, постає очевидний вибір – пристосуватися до дійсності або закінчити службу раніше чи бути відстороненими від вищого керівництва як потенційний "порушник спокою". Крім цього, багато ініціативних офіцерів працевлаштовані за межами центру прийняття рішень, де вони не можуть кинути виклик системі. Їх приводять на кожну зустріч у рамках візитів західних чиновників або на семінари, але на їхні думки нечасто звертають увагу.

Сформулюйте стратегію на майбутнє

Для впровадження змін ви повинні чітко бачити кінцеву мету перетворень, яка спирається на ґрунтовну стратегію її досягнення. Багато оборонних установ заявляють про те, що мають бачення і стратегію, однак вони часто виявляються спробою подолати недоліки існуючої системи за рахунок збільшення кількості солдатів, штабів та іншого. Це підхід "Додайте грошей – і все запрацює". Але якщо ви бажаєте дійсно змінити систему, ви маєте відмовитись від такого підходу і повернутись до аналізу способу, в який витрачається оборонний бюджет, і базувати свої плани на ефективності витрат, а не на їхньому обсязі.

Транслюйте своє бачення іншим

Коли процес змін запущено, лідери повинні відстоювати своє бачення та контролювати, що структура рухається вперед. Ви повинні буди впевнені, що кожен з ваших підлеглих розуміє ваше бачення, а не бездумно виконує завдання. В закритих організаціях, якими безперечно є військові відомства, часто утворюється ситуація, коли рішення приймаються на вищому рівні, а потім передаються вниз в якості наказів без будь-якого логічного обґрунтування для підлеглих. Це дозволяє утримувати владу, однак жодним чином не сприяє впровадженню необхідних змін.

Застосування бізнес-підходів до управління в оборонній сфері може мати великий вплив на успіх військових реформ. Однак для цього необхідно подолати супротив та переконати чиновників оборонного відомства використовувати ці методи і прийняти їхню логіку. В першу чергу, на це має бути політична воля країни та бажання на вищому рівні старих підходів, вибрати нових лідерів, підготовлених на Заході, і принципово переглянути військову структуру, починаючи з освіти та підготовки. Допомога в цьому питанні повинна бути забезпечена на рівні послів і надаватися кваліфікованими консультантами з військового управління. І це саме та точка, з якої мають починатися всі зміни. Будемо сподіватися, що вони не будуть занадто повільними.

Ця стаття написана за сприяння Д-ра Томаса-Дюрела Янга, Центр взаємодії військових та цивільних організацій, Монтерей, Канада, і полковника у відставці Владимира Міленскі, ЗС Болгарії.

Глен Грант
Источник: https://ua.censor.net.ua/r420719
Коментувати
Сортувати:
у вигляді дерева
за датою
за ім’ям користувача
за рейтингом
 
 
 
 
 
 вгору